Kliendikogemus kui strateegiline ärimudeli komponent

Kliendikogemus kui ärimudeli kujundamise lähtekoht

Kaasaegses juhtimis- ja teenusedisaini käsitluses ei ole kliendikogemus enam eraldiseisev funktsioon, vaid strateegiline valik, mis kujundab kogu organisatsiooni toimeloogikat. Osterwalderi ja Pigneuri ärimudeli lõuend pakub struktuurse raamistiku, mille kaudu on võimalik käsitleda kliendikogemust mitte üksiku tulemina, vaid ärimudeli loomisel tehtud teadliku otsusena, mis integreerub igasse mudeli elementi.

Traditsioonilises käsitluses paigutub kliendikogemus sageli kliendisuhete või väärtuspakkumise alla. Käsitleksin kliendikogemust mitte ärimudeli ühe osa, vaid läbiva strateegilise põhimõttena, mis mõjutab ja seob kõik üheksa lõuendi elementi kokku. Sellest vaatenurgast ei ole ärimudelit võimalik käsitleda eraldiseisvalt kliendikogemusest, kuna iga ärimudeli element mõjutab otseselt seda, kuidas klient ettevõttega suhestub ja millise tervikliku kogemuse ta ajas kujundab.

Väärtuspakkumine kui kogemuse lubadus

Osterwalderi lõuendil on väärtuspakkumine ärimudeli keskne element, mis vastab küsimusele, miks klient peaks ettevõtte pakkumise valima. Ma ei piirduks väärtuspakkumise funktsionaalse kasu või hinnapõhise eelisega, vaid kaasaksin kogemusliku ja emotsionaalse lubaduse, mille ettevõte kliendile annab.

Väärtuspakkumine kujundab kliendi ootused juba enne esimest kontakti. Kui see lubadus ei ole kooskõlas organisatsiooni tegeliku toimevõimega, tekib ootuste lõhe, mis kahjustab kliendikogemust ka siis, kui teenus on tehniliselt korrektne. Seega on väärtuspakkumise loomine ühtlasi otsus selle kohta, millist kogemust ettevõte suudab järjepidevalt pakkuda, mitte ainult selle kohta, mida ta müüb.

Kliendisegmendid ja kogemuse diferentseerimine

Kliendisegmendid ei määra üksnes seda, kellele ettevõte oma pakkumist suunab, vaid ka seda, millist kogemust erinevad kliendigrupid ootavad ja väärtustavad. Osterwalderi raamistik eeldab, et iga kliendisegment vajab teadlikult disainitud lähenemist, kuid praktikas kipub see taanduma demograafilistele või käitumuslikele tunnustele.

Kliendikogemuse strateegiline käsitlus eeldab, et segmenteerimise aluseks on ka emotsionaalsed ja situatsioonilised vajadused. Sama toode või teenus võib eri segmentidele tähendada erinevat kogemust ning seetõttu peab ärimudel arvestama, millised kogemuse elemendid on iga segmendi jaoks kriitilised.

Kanalid ja puutepunktid kui kogemuse kandjad

Kanalid ei ole pelgalt jaotus- või kommunikatsioonivahendid, vaid kliendikogemuse peamised kandjad. Iga kanal, olgu see digitaalne või füüsiline, loob konkreetse tunde, mis kas toetab või õõnestab väärtuspakkumist.

Osterwalderi mudeli kontekstis tähendab see, et kanalite valik ja disain ei saa lähtuda ainult kuluefektiivsusest või tehnilisest mugavusest. Kanalid peavad olema kooskõlas soovitud kogemusega ning looma järjepideva tunde kogu klienditeekonna ulatuses. Killustatud või ebajärjekindel kanalistrateegia viib paratamatult kogemuse killustatuseni.

Kliendisuhted kui emotsionaalse kapitali loomise mehhanism

Kliendisuhete blokk Osterwalderi mudelis kirjeldab, millist tüüpi suhet ettevõte kliendiga loob ja hoiab. Löheneksin kliendisuhete olemusele kui emotsionaalse kapitali loomise mehhanismile.

Emotsionaalne kapital kujuneb läbi korduvate positiivsete kogemuste, läbipaistva kommunikatsiooni ja õiglaselt lahendatud probleemidele. See ei ole juhuslik tulemus, vaid ärimudeli tasandil tehtud otsuste kogum. Kui kliendisuhted on disainitud üksnes tehingupõhiselt, jääb emotsionaalne side nõrgaks ja kergesti katkestataks.

Võtmetegevused ja ressursid, kliendikogemus kui organisatsiooni ühine vastutus

Kliendikogemuse strateegiline käsitlus muudab oluliselt seda, kuidas mõistetakse võtmetegevusi ja -ressursse. Kogemus ei sünni ainult klienditeeninduses, vaid igas tegevuses, mis mõjutab kliendi kokkupuudet ettevõttega, alates tootearendusest kuni arvelduse ja järelteeninduseni.

Samuti laieneb võtmeressursside mõiste. Lisaks tehnoloogiale ja kapitalile hõlmavad kriitilised ressursid ka:

• töötajate kompetentse ja otsustusvabadust,
• organisatsioonikultuuri,
• väärtuspõhist juhtimist.

Ilma nende ressurssideta ei ole võimalik lubatud kliendikogemust järjepidevalt ellu viia.

Partnerlussuhted ja kogemuse laiendamine väljapoole organisatsiooni

Osterwalderi mudel rõhutab partnerite rolli väärtuse loomisel. Kliendikogemuse vaatenurgast tähendab see, et ka partnerid on osa kliendikogemusest, sõltumata sellest, kas klient tajub neid eraldi osapooltena või mitte.

Kui partnerite tegevus ei ole kooskõlas ettevõtte lubatud kogemusega, kandub negatiivne mõju otse brändile. Seega on partnerlussuhted ühtlasi kogemuse juhtimise küsimus, mitte ainult operatiivne või lepinguline otsus.

Tulud ja kulud, kliendikogemus kui ärimudeli tasuvuse alus

Tulude ja kulude plokkides avaldub kliendikogemuse strateegiline väärtus kõige selgemalt. Hästi juhitud kliendikogemus suurendab kliendi eluaegset väärtust, vähendab kliendihankekulusid ning stabiliseerib rahavoogusid läbi lojaalsuse ja soovituste.

Kulude poolel aitab läbimõeldud kliendikogemus vähendada korduvaid pöördumisi, kaebusi ja personali voolavust. Seega ei ole kliendikogemus kulu, vaid ärimudeli tasuvust toetav investeering.

Strateegiline otsus

Seega on oluline käsiteda kliendikogemust kui strateegilist ärimudeli otsust, mis on integreeritud kõikidesse ärimudeli lõuendi elementidesse. Selline käsitlus nihutab kliendikogemuse fookuse operatiivselt tasandilt strateegilisele tasandile ning rõhutab, et kliendikogemus ei ole eraldiseisev projekt, vaid organisatsiooni toimeloogika nähtav tulemus.

Kliendikogemus kui ärimudeli keskne printsiip eeldab, et kõik ettevõtte liikmed, sõltumata rollist, panustavad teadlikult selle kujundamisse. Just see terviklik ja süsteemne lähenemine loob aluse jätkusuutlikule konkurentsieelisele ning eristumisele turul, kus funktsionaalsed eelised on kiiresti kopeeritavad, kuid emotsionaalne side mitte.